Manager dans une organisation matricielle

A propos :

Finie, l’époque du travail ultra-segmenté et du manager unique. Désormais, de plus en plus d’entreprises optent pour une organisation matricielle : leurs salariés collaborent sur de multiples projets et rendent des comptes à plusieurs managers. Alors, comment se repérer dans ce flou hiérarchique ? Et surtout, comment aider vos équipes à tirer parti de son fonctionnement ? Nous vous apportons les outils pour naviguer sereinement à travers l’univers matriciel. Bon voyage !

Objectifs pédagogiques :

• Comprendre le fonctionnement d’une organisation matricielle
• Connaître ses risques pour mieux les anticiper
• Manager efficacement dans des structures transversales

Bande Annonce :

Complexe,

Décriée,

Et pourtant omniprésente dans les entreprises,

L’organisation matricielle brouille les frontières traditionnelles du management.

Apprenons à la décrypter pour devenir des pros du management transversal !

Microlearning : A la conquête de l’espace !

1961, nous sommes au cœur de la guerre froide.

Le président américain John Fitzgerald Kennedy lance Apollo,

Un programme visant à envoyer un homme sur la Lune avant les Soviétiques.

Les équipes de la NASA ont une décennie pour accomplir cet objectif.

Alors il faut faire vite, et surtout s’organiser.

Plusieurs dizaines de milliers d’ingénieurs et de techniciens sont mobilisés.

Chaque personne est alors rattachée à une division métier (moteur, fuselage, etc.)

Et à un ou plusieurs chef(s) de programme.

Huit ans plus tard, le 21 juillet 1969, Neil Armstrong pose un pied sur la Lune.

A son retour, il saluera l’impressionnant travail des équipes de la NASA.

Car derrière ce succès spatial se cache un succès organisationnel,

Celui du système matriciel, utilisé pour la toute première fois de façon formelle en entreprise.

Mais au fait, c’est quoi une organisation matricielle ?

Et quelles sont les bonnes pratiques nécessaires à sa mise en place ?

C’est ce que nous vous proposons de découvrir dans cette formation.

Prêts pour explorer l’univers de la matrice ?

3… 2… 1… décollage !

Question Vrai / Faux 

Les équipes du programme Apollo étaient organisées par domaine de compétence et par programme ?

Bonne réponse : Vrai

Vidéo Expert : Manager dans une organisation matricielle

Bienvenue dans la matrice, une organisation managériale de plus en plus populaire, et pourtant pleine de contradictions. Flou hiérarchique, prises de décision rallongées ou encore manque de coordination, ses inconvénients sont multiples.

Faut-il pour autant l’abandonner ? Existe-t-il des solutions pour faciliter sa mise en place auprès des équipes ? Nous allons tenter de répondre à ces questions. D’ici peu, l’organisation matricielle n’aura plus de secrets pour vous !

Le dilemme fonctionnel vs divisionnel

La révolution industrielle naît en Angleterre à la fin du XVIIIe siècle et s’étend progressivement à d’autres pays, comme les Etats-Unis, l’Allemagne, la France et le Japon. La production de marchandises devient de plus en plus importante. Les usines s’agrandissent. Il faut alors créer un système pour organiser efficacement le travail de la main d’œuvre.

Au début du XXe siècle, la plupart des entreprises sont organisées par fonctions. Les équipes de conception, de production, de vente ou de finance sont séparées et opèrent indépendamment les unes des autres. Chaque employé obéit au supérieur hiérarchique de son département et réalise son travail dans un périmètre bien délimité. C’est une structure verticale, traditionnelle, dans laquelle les rôles fixés sont clairs. On parle alors d’organisation fonctionnelle.

Mais ce système manque de souplesse pour les grandes entreprises commercialisant des produits variés. Pour gagner en efficacité, il faudrait organiser les travailleurs par type de produit ou par projet et accorder une totale autonomie à chacun de ces groupes. C’est le raisonnement d’Alfred Sloan, CEO de General Motors, qui, dans les années 1920, met en place cette structure dite divisionnelle dans ses usines.

La coordination au sein de chaque division devient plus facile, mais le manque de coopération entre les divisions crée des inefficiences. Comment organiser les équipes en fonction des besoins ponctuels de l’entreprise tout en gardant une vision globale ?

L’émergence d’un modèle prometteur

La solution vient du secteur aéronautique à partir des années 1960. Pour atteindre leur objectif de conquête du ciel, la NASA et Boeing sont confrontés aux mêmes problématiques : il leur faut coordonner des milliers de personnes, des dizaines de métiers et tout autant de programmes. Chaque ingénieur ou technicien est alors rattaché de façon permanente à la division métier correspondant à son domaine d’expertise, mais il est aussi affecté temporairement à un ou plusieurs projets spécifiques.

C’est la naissance de l’organisation matricielle. Dans les années 1970, des théoriciens comme Jay Galbraith modélisent cette structure et contribuent à la populariser. Le système matriciel prend alors son essor, puis se généralise dans les années 1990. Il apporte la flexibilité et la réactivité nécessaires aux entreprises pour s’adapter à un environnement de plus en plus complexe et internationalisé.

Si le modèle matriciel séduit, c’est parce qu’il permet de combiner les avantages du système fonctionnel avec ceux du système divisionnel. D’un côté, les salariés gardent la vision d’ensemble de l’entreprise et développent leur expertise métier grâce à leur rattachement fonctionnel. De l’autre, ils mettent en commun leurs compétences au service d’un projet, d’un produit, d’un client ou encore d’une zone géographique. Résultat de cette transversalité : les savoir-faire, les informations et les idées circulent au sein des projets et des divisions métiers, renforçant ainsi la coopération et les synergies dans l’entreprise.

Pourtant, ces dernières années, de nombreuses entreprises ayant adopté une organisation purement matricielle font marche arrière. Pourquoi ? Quelles peuvent être les limites de ce système ?

Les risques de l’organisation matricielle

Le problème du système matriciel, c’est qu’il part du principe que les individus savent parfaitement s’autogérer et qu’ils recherchent avant tout l’intérêt commun. Sur le papier, c’est un modèle hybride s’adaptant à toutes les situations. Mais dans la réalité, salariés et managers sont souvent déboussolés par ce type d’organisation. Et la performance de l’entreprise peut alors s’en ressentir.

Pour les salariés, le fait d’avoir plusieurs managers crée parfois un flou hiérarchique. A qui dois-je rendre des comptes en priorité ? A mon manager fonctionnel ? Aux managers des différents projets transverses sur lesquels je travaille ? Les directives affluent de toutes parts. Les tâches s’accumulent. Les mails aussi, qui sont désormais envoyés avec une dizaine de personnes en copie. Et puis, il faut sans cesse s’adapter aux nouvelles équipes, aux nouveaux projets, qui vont et qui viennent… Et ça, ça ne convient pas à tout le monde. Bref, tous les ingrédients sont réunis pour provoquer un stress grandissant chez le salarié, pouvant parfois conduire au burn-out.

Au niveau managérial, l’organisation matricielle n’est pas forcément mieux vécue. Que ce soient les différents chefs de projet ou les managers fonctionnels, chacun marche sur les plates-bandes des autres. Car dans la plupart des cas dans ce type d’organisation, il n’existe pas de supériorité hiérarchique entre les managers. Tout n’est alors que négociation. Chaque manager doit batailler avec les autres pour obtenir les ressources humaines et financières nécessaires à la réalisation de ses objectifs. Résultat : les réunions se multiplient, les prises de décision se complexifient, des conflits émergent… Au détriment de la coopération et de la performance vantées par ce modèle.

Malgré ses nombreux paradoxes, l’organisation matricielle reste extrêmement populaire dans les entreprises. Pourquoi ? Est-elle, comme le disait Churchill à propos de la démocratie, « le pire des systèmes à l’exception de tous les autres » ? Et surtout, comment mettre en place les conditions nécessaires à sa réussite ? C’est ce que nous allons voir dans cette dernière partie.

Les bonnes pratiques du management transversal

Face à ce déluge de critiques, faut-il abandonner le système matriciel pour autant ? Ce n’est pas si simple. Les organisations fonctionnelles et divisionnelles ne disposent pas toujours de la flexibilité nécessaire pour répondre efficacement aux problématiques de diversification et d’internationalisation des entreprises. Bien souvent, lorsque l’organisation matricielle échoue, ce n’est pas parce qu’elle est inadaptée, mais parce que son exécution n’a pas été correctement préparée et accompagnée dans le temps par la direction et les différents managers.

Dans les organisations matricielles, la clé de la réussite repose sur la capacité des équipes à collaborer et à communiquer efficacement. En tant que manager, notre première mission consiste à donner l’exemple. Il est primordial de se coordonner avec les autres managers pour délimiter « le territoire » de chacun, pour fixer ensemble des processus décisionnels clairs et pour favoriser le partage d’informations. En cas de conflits d’intérêts, il peut être stratégique de faire appel à un médiateur afin d’éviter que la situation ne se dégrade.

Après avoir établi des bases saines de coopération avec les autres responsables hiérarchiques, le rôle du manager est de décliner les objectifs de l’entreprise au sein de son équipe. Là aussi, transparence, respect et pédagogie sont de mise. Dans un environnement matriciel, le manager doit veiller à clarifier au maximum la répartition des tâches et à instaurer une communication limpide entre les membres de l’équipe. Une fois que les règles du jeu sont fixées, il faut prendre le temps d’identifier et d’analyser les blocages qui surviennent au fur et à mesure. Sont-ils liés à la culture d’entreprise, aux relations formelles et informelles qui unissent les salariés, à un manque de ressources, etc. ? C’est un travail de fond : le manager accompagne son équipe dans le temps pour l’aider à s’adapter quotidiennement aux nombreux défis de la matrice !

Le système transversal de la matrice n’est pas un remède miracle et universel. Il apporte son lot de contradictions et nécessite une adaptation constante des équipes et des processus aux spécificités de chaque entreprise. C’est justement cette flexibilité qui fait sa force et sa faiblesse. Dans un monde de plus en plus complexe et internationalisé, l’organisation matricielle a encore de beaux jours devant elle. Alors ne nageons pas à contre-courant comme les saumons. Soyons plutôt des surfeurs : prenons le temps d’observer la vague, puis apprenons à la surfer.

Quiz :

1. L’organisation matricielle est apparue aux Etats-Unis…

• au début du XXe siècle
• dans les années 1960 (VRAI)
• dans les années 1990

2. Les premières entreprises à l’utiliser font partie du secteur…

• aéronautique (VRAI)
• agricole
• cosmétique

3. L’organisation matricielle est basée sur un système de management…

• vertical
• horizontal
• transversal (VRAI)

4. Le découpage matriciel peut se faire…

• par fonction et par projet uniquement
• par fonction et par produit uniquement
• par fonction et par projet, produit, client, zone géographique, etc. (VRAI)

5. Quel est l’avantage majeur de l’organisation matricielle ?

• Elle simplifie la répartition des tâches et des ressources
• Elle favorise la coopération et les synergies dans l’entreprise (VRAI)
• Elle réduit les coûts de fonctionnement de chaque projet

6. Quelle critique est souvent adressée à l’organisation matricielle ?

• Sa complexité déstabilise salariés et managers et nuit à leur productivité (VRAI)
• Son fonctionnement manque de flexibilité
• Elle n’est pas adaptée aux petites entreprises

7. Laquelle de ces affirmations est correcte ?

• L’organisation matricielle a tendance à raccourcir les processus de décision
• L’organisation matricielle est mieux vécue par les managers que par les salariés
• L’organisation matricielle peut multiplier les tâches et les réunions (VRAI)

8. Quel est le rôle du manager dans une organisation matricielle ?

• Vérifier quotidiennement l’avancée du travail de chacun
• Définir des objectifs clairs, répartir les tâches et faciliter la communication (VRAI)
• Laisser les salariés s’autogérer et les encourager

9. Quelle action rapide peut être menée en cas de conflits d’intérêts entre deux managers ?

• Redéfinir les objectifs et les missions des deux équipes
• Faire appel à un médiateur (VRAI)
• Revenir temporairement à un système managérial fonctionnel

10. Quelle raison explique l’échec de l’organisation matricielle dans de nombreuses entreprises ?

• Elle est inadaptée au monde actuel
• Ses inconvénients sont trop nombreux
• Dirigeants et managers ne mettent pas toujours en place les conditions nécessaires à son succès (VRAI)

Ressources pédagogiques :

[Vidéo Bonus] : Les organisations matricielles et leurs blocages : comment agir ?

[Podcast] : Flavie Prevot – Conduire le changement et manager avec fun

[Article] : « On ne sait plus qui est le chef »

[Article] : Piloter la performance dans une organisation matricielle, ou comment ne pas être aspiré par la matrice

[Article] : La matrice, une organisation du travail efficace mais mal appliquée

[Livre] : L’essentiel de la théorie des organisations

[Livre] : L’intelligence organisationnelle au service de la performance de l’entreprise